Loading ...
Sorry, an error occurred while loading the content.

产品经理如何管理整个产品团队nw

Expand Messages
  • Hwfvnf
    ... un如 不 需 要 相 关 信 息 请 回 复 退 定 邮 箱:iuhlhiui453@sohu.com ... 产 品 经 理 管 理 实 战 训 练 ... 2 0 0 8 年 6 月
    Message 1 of 1 , May 31, 2008
    • 0 Attachment
      ---------------------------------------------------------------

      un如 不 需 要 相 关 信 息 请 回 复 退 定 邮 箱:iuhlhiui453@...

      ---------------------------------------------------------------


      产 品 经 理 管 理 实 战 训 练

      ---------------------------------------------------------------


      2 0 0 8 年 6 月 13--14 日 深 圳--名 兰 苑 酒 店

      2 0 0 8 年 6 月 20--21 日 上 海--良 安 大 酒 店

      2 0 0 8 年 8 月 9--10 日 深 圳--名 兰 苑 酒 店

      2 0 0 8 年 8 月 15--16 日 上 海--良 安 大 酒 店

      ---------------------------------------------------------------

      ◇课程背景curriculum background

      当一个企业从单一产品线向多产品线跨越的时候,必须突破的一个瓶
      颈就是公司产品经理的培养,因为产品经理是公司价值链中最重要的一个
      环节,是直接面向客户、带领团队创造价值的领军人物,因此产品经理个
      人及其所率领的团队的能力往往决定了该产品在市场上的竞争力。业界大
      量公司在构建产品管理体系和培养产品经理的过程中常见如下困惑的问题:

      1.产品经理该如何定位?究竟定位于研发还是定位于市场?
      2.产品经理和项目经理有什么区别?如何作好分工?
      3.产品经理究竟应该具有什么样的素质模型?谁来承担比较合适?
      4.产品经理如何参与产品的市场管理流程?如何从源头来规划产品?
      5.如何推动产品开发全流程的工作?
      6.如何协调产品的市场管理、开发管理、财经管理之间的关系?
      7.产品经理如何管理产品团队?
      8.公司如何建立产品经理的培养体系以成批培养产品经理?
      本课程结合业界成功公司在产品经理培养和管理上的一些教训和经验,针对
      以上难题进行深入的讲解,并总结出如何建立公司的产品经理资源池来批量
      培养成功的产品经理,实现公司规模化的扩张,在对产品管理的基本概念做出
      明确阐述的基础上,着重培训学员的实际操作能力.

      ---------------------------------------------------------------

      369◇培训收益training income

      ◆ 掌握先进企业在市场管理和产品规划方面的实践,掌握产品盈利模式设计、
      研发战略、需求管理、产品定位与概念测试、产品规划各环节的方法、流程和工具
      ◆ 学习如何实现市场管理流程与产品开发流程的整合,进行正确的产品―
      技术―市场组合分析和管理,提高产品市场竞争力和上市成功率。
      ◆ 掌握产品管理的组织结构和团队角色
      ◆ 掌握产品管理过程中各个子流程等之间的接口关系和相互传递,如何推动、
      应用这些子流程,并进行有效的组合、并发、裁剪,实现产品的全流程管理;
      ◆ 学习如何以非行政手段有效地协调相关部门配合,让产品管理效率最大化;
      如何以非人力资源方式管理团队内部成员,有节奏地保持工作热情,提升效率;

      ---------------------------------------------------------------

      y5X◇课程大纲curriculum introduction

      一、案例分析:某案例公司产品经理成长的烦恼
      1.产品经理成长过程中存在的问题
      2.产品经理成长的三个步骤
      3.实现角色转变过程中的痛苦蜕变
      4.成功的产品经理给公司带来的收益
      5.实例讲解:业界某公司产品经理培养的过程和经验分享

      二、产品经理的定位、职责与素质模型
      1、什么是产品经理
      *业界在推行产品经理体制时常见问题
      *产品经理常见的两种概念
      *正确的产品经理概念
      *从产品战略、计划管理的角度给产品经理定位
      *产品经理与项目经理的区别
      *产品经理的角色与转换
      *实例讲解:产品经理在公司组织体系中如何运作
      2、成功的产品经理主要特征
      1)特征一:市场管理能力
      2)特征二:产品开发管理能力
      3)特征三:产品的上市管理能力(商业能力)
      4)特征四:跨部门的团队管理能力
      5)特征五:领导力和人格魅力
      3、产品经理的素质模型
      1)应该具备的知识和技能
      2)任职资格标准
      3)产品经理的资格认证
      4)产品经理的培养途径和职业晋升通道
      1.实例讲解:某案例公司的产品经理素质模型及任职资格标准
      2.实例讲解:业界某公司的产品经理工作手册
      3.演练与问题讨论

      三、新产品的市场管理
      1、业界在需求管理活动中的常见问题
      2、需求管理的难点与解决
      1)难点一:隐性流程
      解决方案及案例分析:需求采集平台(需求采集的方法、渠道、模板)
      2)难点二:迭代流程
      解决方案及案例分析:需求知识平台(需求评审的方法、工具)
      * 如何分析用户需求后面的需要和欲望
      * 如何得到产品功能权重
      * 如何识别产品的卖点
      3)难点三:多进程并发流程
      解决方案及案例分析:需求应用平台(需求跟踪的方法、工具)
      4)难点四:辅助、监督流程
      解决方案及案例分析:需求状态管理(形成需求管理闭环的方法、工具)
      3、产品经理如何发现利润区
      4、市场机会的筛选和把握
      5、产品市场管理流程与产品开发流程之间的关系
      6、产品市场管理流程的几个阶段
      1)阶段一:正确的理解市场(如何寻找潜在的机会和目标) 案例讲解
      2)阶段二:进行市场细分(定义初步的细分目标市场)案例讲解
      3)阶段三:产品组合分析(竞争环境、投资机会等的分析)案例讲解
      4)阶段四:制定业务计划(整个产品线或产品系列的业务计划)案例讲解
      5)阶段五:管道管理及资源平衡(排定项目优先级)案例讲解
      7、关键控制点
      ◇产品规划
      ◇市场评估
      ◇开发计划
      ◇上市计划
      ◇销售计划
      ◇追踪计划
      8、实例讲解:产品包的业务计划书
      实例讲解:某产品线的路标规划
      9、演练与问题讨论

      JC四、新产品的开发管理
      1、业界在产品研发管理活动中的常见问题
      2、案例讲解:产品研发管理的几种常见形式及适用:
      集成开发
      协同开发
      极限编程
      3、产品经理如何参与该阶段工作
      业务决策评审点
      三级计划制定
      产品开发的结构化流程(产品经理VS开发经理)
      产品平台管理
      产品的财经与成本管理
      实例讲解:某案例公司产品经理在结构化流程中的重点活动
      4、产品开发的决策评审机制
      1)实例讲解:某案例公司产品经理的决策评审报告
      5、产品开发的过程的项目管理
      1)实例讲解:某案例公司产品经理在项目管理中的控制点
      6、产品的财经和成本管理
      1)产品经理在研发财经与成本管理中关注的重点
      2)产品开发的投资与研发费用的管理
      3)研发项目的敏感性分析
      4)案例分析:研发预算书
      7、演练与问题讨论
      五、新产品的上市管理
      1.实例讲解:某公司A产品成功上市的策划案例分析
      2.业界在新产品上市活动中的常见问题
      3.新产品上市的主要流程
      1)新产品上市流程中各环节的主要活动
      2)发布策略
      3)发布准备
      4)正式发布
      5)发布计划的执行与监控
      4.新产品上市的支撑流程
      1)产品的命名管理
      2)产品的外部测试(投放市场测试的几个阶段)
      3)产品上市的销售一指禅
      5. 案例讲解:根据产品测试活动的业务计划整合
      *产品包
      *销售渠道
      *订单履行
      *定价/条款
      *技术支持
      *综合营销宣传
      6.支持准备工作
      *文档和资料
      *培训工作的展开
      *销售指标的拟定
      7. 产品上市后的跟踪工作
      *绩效评估
      *案例讨论:如何拟定市场追踪计划
      8. 实例讲解:新产品上市应该准备的文档和资料
      1.实例讲解:产品上市计划中需要包含的内容
      2.演练与问题讨论

      六、产品经理如何管理整个产品团队
      1、团队成员的组建与释放
      ◇根据产品生命周期特点的团队组成
      ◇如何解决人手不够的问题
      ◇如何弱化组织形式的问题
      ◇垂直型
      ◇水平型
      ◇混合型
      2、如何构建产品团队
      1)全流程的产品团队存在的典型问题
      2)成功的产品开发团队具备的典型特征
      3)跨部门的产品开发团队构成及角色定位
      4)核心小组组长的角色和职责、技能、领导资格、知识和经验
      5)核心小组组长的培养和任职资格管理
      6)核心小组成员的角色和职责
      7)扩展小组组员的角色和职责
      8)职能部门经理在产品开发中的角色和职责
      3、如何有节奏的管理团队的工作热情
      ◇对员工个性进行编、解码
      ◇情景模式管理
      ◇等距离管理
      ◇进行有效的沟通的技巧
      ◇演练:如何进行有效的沟通
      4、培养助手的方法
      5、产品经理常用管理方法
      1)时间管理、二八原则、木桶原理、鱼骨图、柏拉图、AHP
      6、如何处理产品团队中的冲突
      7、产品团队中几种特殊的人员如何管理
      8、演练与问题讨论

      im七、产品经理的培养
      1. 成功的产品经理主要特征
      2.常用的产品经理培养方法
      1)公司培养
      *营造环境
      *产品经理的选拔
      *产品经理的具体培养方法
      *产品经理的KPI考核
      2)自我修炼
      3. 正式的产品经理培养方法�D�D资源池
      4. 什么叫资源池
      5. 资源池建立的原则
      6. 资源池的运作流程
      1)产品经理的筛选
      2)产品经理的面试
      3)产品经理候选人的培养
      4)候选人的释放
      7.资源池工作推进的三个步骤及计划模板
      1)启动阶段
      2)发明阶段
      3)推行阶段
      8. 实例讲解:业界某公司产品经理资源池的建设过程和运作机制

      八、协调沟通
      1.如何得到上级的有力支持
      1)应该拟定的报告
      2)与上级领导沟通的技巧
      2.协调不同的部门
      1)案例分析:无法执行的措施
      2)找问题的核心
      3)从价值链正确看待部门墙
      4)产生问题的几个关键因素
      5)如何推倒部门墙
      6)如何用非行政手段加强执行力
      7)以KPI考核来促进价值传递

      ---------------------------------------------------------------

      57讲师资历lecturer synopsis
      ★主讲专家:张先生 (原深圳华为项目经理、研发管理部经理)
      ◆教育背景及曾任职务:
      ==>教育教育背景:西安交通大学,管理科学与工程硕士学位
      ==>曾任职务:项目经理、研究管理部经理、开发部经理、公司管理部副经理
      ◆工作经验:
      10多年高科技企业产品研发和研发管理、产品管理工作经历,先后担任过项
      目经理、研究管理部经理、开发部经理等职位,在长期的产品研发管理实践中
      积累了丰富的技术和管理经验。在华为公司工作期间,担任过项目经理、研
      发管理部经理。同时作为核心组成员与国际顶尖咨询顾问(IBM顾问团队)在
      研发系统推动公司级研发管理变革(IPD),并具体负责此研发管理变革在该
      公司某一级职能部门的推动与具体实施工作。后进入某公司,担任公司管理部
      副经理,任职期间有针对性地将研发管理变革的理论和实践经验同公司现状相
      结合,全面建立并优化产品研发管理体系(研发流程体系、项目管理体系、研
      发绩效管理),同时兼任该公司讲师,具有丰富的研发管理实战经验。
      ◆曾咨询过的大型项目背景:
      ==>某研究所研发管理咨询(研发人力资源体系)
      ==>广东某电子公司研发管理咨询(含研发流程、研发项目管理及研发人力资源)
      ==>深圳某通信公司研发管理咨询(含研发流程、研发项目管理及研发人力资源)
      ==>家电行业某集团网络事业部研发管理咨询
      ◆主讲课程:
      《产品经理管理实战训练》、《研发及技术人员绩效考核与激励系统》、《新产
      品研发流程优化与研发项目管理》、《产品研发及技术人员核心管理技能训练》、
      《研发绩效管理》、《从技术走向管理》、《研发项目管理》、《成功的产品管理
      与产品规划》、《研发人员职业素养》……
      ◆培训背景:
      张先生曾在各地多次举办产品经理管理、产品研发绩效、研发需求管理、研发
      项目管理等公开课,曾为数十家企业提供了专业的产品管理和研发管理培训,并作
      为项目经理、项目核心成员参与并主导了近10个研发管理咨询项目,项目范围涉及
      市场需求、产品管理、研发绩效管理、产品规划、产品开发流程、知识管理等模块
      体系。服务过的企业涉及通信、软件及互联网、医疗器械、家电电子、电力系统、
      集成电路(芯片)等多种行业。

      由张先生主讲的产品管理和新产品研发管理类课程在国内已达到百场,客户满意
      度均达到92%以上,实实在在为企业解决了产品开发、产品与产品上市管理难题,从而
      极大提升企业的产品管理工作价值。

      ----------------------------------------------------------------------

      ● 会 务 报 名

      1. 会 务 组 织: 海 捷 尔 咨 询

      2. 费 用: 2 2 00元/人(包括培训、培训教材、两天午餐、以及上下午茶点等)

      认 证 费 用: 4 8 0元/人(参加认证考试的学员须交纳此费用,不参加认证考试的学员无须交纳此费用)。

      3. 电 话: 07 55-2 8 5 8 5 2 3 5 传 真:0 7 5 5-2 8 5 8 5 2 5 0

      4. 报 名 方 式: 电话登记-->传真确认-->发出会务确认函-->转帐报名

      ----------------------------------------------------------------------
      ������ 报 名 回 执 表 ������

      请填好下列表格(复制有效)回传至 0755-2 8 5 8 5 2 5 0,回传后敬请电话确认。

      我单位共____人报名参加:


      参加企业名称:_________________________________________________

      联络人:_____________ 电话:______________ 传真:______________

      参加人数:__________人 费用:_____________元

      参会人:_____________ 手机:______________ 职位:_____________

      参会人:_____________ 手机:______________ 职位:_____________

      参会人:_____________ 手机:______________ 职位:_____________

      参会人:_____________ 手机:______________ 职位:_____________

      会议地点: □ 深 圳 □ 上 海

      付款方式 □1、现金 □ 2、转帐

      934186
      ----------------------------------------------------------------------
    Your message has been successfully submitted and would be delivered to recipients shortly.